Los empleados y operarios de todo tipo, han sido contratados, entrenados y puestos a trabajar con consignas rígidas y una expectativa basada solo en el movimiento y la obediencia. Toda la experiencia acumulada en la tarea asignada y la generada en tareas o posiciones anteriores sirvió de muy poco, ya que el uso del intelecto para desafiar las metas y paradigmas instalados no estaba dentro de las funciones asignadas.
Por otro lado, generamos esquemas competitivos, basados en la performance individual, que, en lugar de cooperar en la obtención de resultados, generó tremendos desgastes originados en "luchas" entre individuos y sectores que siempre pensaban que estaban haciendo "lo debido" para obtener metas parciales.
Una de las mas grandes contribuciones que los Japoneses han hecho a la revolución en Calidad y Productividad, es mostrar a los gerentes de todo el mundo lo que se puede lograr cuando la gente es entrenada para trabajar junta en la resolución de los problemas comunes. Cuando los empleados se enfocan sobre objetivos comunes ocurren cosas maravillosas. De repente, 3 + 3 no es mas igual a 6. La combinación de inteligencias provee resultados que son verdaderamente extraordinarios.
Evolución de los equipos de mejora de Calidad
El enfoque prevaleciente en la conducción y motivación de los empleados en Occidente desde comienzos de siglo está basado en las ideas de Frederick W. Taylor, condensadas en la denominada "Administración científica". A través de este enfoque, el empleado está considerado solamente como una extensión de la máquina. Las mejoras en la productividad se logran al mejorar la tecnología y los métodos según la visión de los especialistas. Los directivos o dueños de las empresas toman las decisiones significativas y las transfieren a los niveles de jefatura o supervisión, para ser así pasadas a los empleados de la línea. Éstos no tienen que "pensar" , sino ejecutar estrictamente las ordenes recibidas.
A partir de 1948 se inicia en Japón un proceso que modificaría el mundo de la calidad y los negocios. Este proceso inspirado, paradójicamente por pensadores norteamericanos (W. E. Deming y J.Juran), deriva en 1962 en la formación de los primeros círculos de calidad, predecesores de los actuales equipos de mejora continua.
En 1980, más de 500 firmas norteamericanas estaban ya usando equipos de mejora de la calidad. En la actualidad no existe prácticamente ninguna empresa importante que no tenga un sistema de equipos de mejora, utilizando diversas variaciones de la misma metodología básica.
Situación actual
El proceso anterior derivó en los que hoy conocemos como "Equipos de Mejora Continua". Dichos equipos superan largamente el concepto inicial de los círculos de Calidad Japoneses, ya que, su naturaleza interdisciplinaria les permite abordar problemas crónicos críticos para los resultados de la organización.
La Mejora Continua es una filosofía de trabajo y de vida, que apunta al desafío permanente de las metas establecidas para alcanzar niveles superiores de efectividad y excelencia que logren satisfacción y deleite de los clientes, mejores resultados para la organización y la comunidad y mejor calidad de vida para los empleados.
O en otras palabras: "La mejora continua es un sistema y filosofía gerencial que organiza a los empleados y procesos para maximizar el valor y la satisfacción para los clientes. Como sistema gerencial global, la mejora continua provee una serie de herramientas y técnicas que pueden conducir a resultados sobresalientes si se implementan consistentemente durante un período de varios años." Actualmente es impensable el desarrollo y aún supervivencia de una organización que no apunte a la mejora continua.
Los sistemas más modernos de gestión de la Calidad (TQM), utilizados en todo el mundo por las empresas mas exitosas, plantean tres pilares fundamentales para su desarrollo:
- Enfoque al cliente
- Participación total
- Mejora Continua
La nueva revisión de la norma ISO 9001:2000, de reciente vigencia, establece que la organización debe "Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad...."(Cap. 8.5.1).
Las normas ISO 14001:1996, plantean la necesidad de Mejoramiento Continuo del sistema de gestión ambiental.
Es decir, todos los sistemas normativos y gestionales apuntan a la Mejora Continua.
Nadie va a poder continuar en el mercado sin "hacer" Mejora Continua.
Beneficios de la Mejora Continua
La mejora continua se aplica a partir del uso de metodologías sistemáticas que utilizadas por equipos interdisciplinarios, permiten un análisis riguroso de los problemas crónicos que afectan los resultados, detectando así sus causas raíz y permitiendo el desarrollo de planes de acción que rompen con los paradigmas y preconceptos instalados.
Los beneficios se miden a partir de los costos evitados, mientras se mantiene o aún mejora la calidad de productos y servicios entregados a los clientes.
Los costos de la No Calidad (Cost of Quality), son la fundamentación económica de los programas de mejora de Calidad, según lo expresado por Armand Feigenbaum, uno de los mas prominentes autores sobre el tema. Estos costos (normalmente ocultos) pueden llegar hasta el 20% y aún 30% de los niveles de facturación de una empresa.
La reducción de los costos de falla, presenta normalmente la mayor oportunidad de obtener rápidos beneficios en los resultados de la empresa. Las experiencias internacionales muestran retornos de la inversión del orden de hasta 1000%, a partir de mejoras en retrabajos, desperdicios, tiempos de puesta a punto, ciclos de producción y entrega, accidentes e incidentes, paradas de maquina, índices de Calidad, impacto ambiental, orden y limpieza, etc.
Las experiencias de punta en las organizaciones grandes y medianas, indican que un equipo de mejora continua estará trabajando en promedio 8 meses , según un muestreo realizado sobre 855 equipos, para resolver un problema crónico de alto impacto en los resultados.
El beneficio anual promedio en las grandes empresas es de u$s 50.000,- por proyecto, llegando en algunos casos a superar los u$s 200.000,- anuales.
Según un estudio realizado por TBM Consulting Group Inc. en los Estados Unidos , las empresas con programas de Mejora Continua tienen un aumento de la productividad que supera en casi 3 puntos a las empresas que no lo tienen. Este estudio muestra también que la productividad promedio por empleado es casi un 25% superior entre quienes cuentan con un programa de Mejora Continua.
Similarmente, "Industry Week" registró tremendas mejoras en ciclos de tiempo, reducción de inventarios, entregas a tiempo, ganancias, participación de mercado y ritmo de crecimiento en aquellas firmas que adoptan sistemas, prácticas y herramientas de Mejora Continua.
Héctor R. Formento es Ingeniero Mecánico graduado en la Universidad Tecnológica Nacional. Es Director de Calidad y profesor de "Gestión de la Calidad" en la Universidad Tecnológica Nacional. Es profesor de "Gestión de la Calidad" y "Calidad Total" en los master en "Dirección de empresas industriales" y "Gestión de las comunicaciones" en la Universidad Católica Argentina. Es profesor de "Gestión de la Calidad" en la Facultad de Ingeniería y ciencias Fisicomatemáticas de la UCA. Es miembro de ASQ (American Society for Quality) y de SAMECO (Sociedad Argentina pro Mejoramiento Continuo).
"Hay quien cruza el bosque y no ve leña para el fuego"
(Leon Tolstoi)
