El proverbio anterior es uno que uso con frecuencia para abrir mis presentaciones ante fabricantes. Cuando se les pregunta si es cierto el sentido de este proverbio, casi todo mundo está de acuerdo en que sí. Por supuesto que hay quien sugiere que esto no es totalmente cierto – “si yo soy una gacela, no tengo que correr más rápido que el león, únicamente más rápido que la gacela más lenta”. Mi respuesta siempre es, “claro que sí, pero, ¿qué harás la próxima semana, cuando el león tenga hambre nuevamente?” Es importante pensar en el largo plazo.

Muchas personas creen que fue Charles Darwin quien acuñó la expresión de la “supervivencia del más apto”. De hecho no fue él, sino Herbert Spencer, un destacado filósofo de la época de Darwin, quien se dio cuenta al leer la obra de Darwin, “Sobre el origen de las especies”, que esto se trata más bien de la supervivencia de los que tienen mejor aptitud, o dicho con mayor precisión, “la supervivencia de los que mejor se adaptan”, y la diferencia es que no sobreviven aquellas especies más grandes y fuertes, sino más bien aquellas que se adaptan y se “acomodan” a los cambios en su ambiente. Si no tienen esta capacidad de adaptarse, perecen.

Empleos – una consecuencia del ser competitivo

Tomando esto en cuenta, volvamos al título de este artículo: “Empleos – una consecuencia del ser competitivo”. No tengo duda que éste es el caso y detrás de este hay una muy sencilla explicación. Imaginemos que usted va a comprar algo, cualquier cosa realmente. Usted tiene ciertos requerimientos para esta compra. Éstos pueden ser cualquier cantidad de parámetros, dependiendo de lo que esté comprando, por ejemplo, costo, tamaño, calidad, durabilidad, confiabilidad, conveniencia e incluso la marca (usted pudiera pagar más por un logotipo en particular debido al estatus o percepción de calidad). Sigamos imaginando que usted cerró los parámetros de decisión a unos dos o tres proveedores, pero aún tiene dificultad en decidirse a cuál comprarle. Hasta donde puede darse cuenta, los tres productos cumplen sus requerimientos. ¿A cuál le voy a comprar? La gran mayoría dirá, “compra el más barato”. Durante uno de mis talleres, un dirigente sindical presente en el grupo dijo, “yo no lo haría”. Yo le pregunté, “¿Ud. no haría qué?” A lo que él me dijo, “comprar el más barato”. Sorprendido, le respondí, “¿qué haría usted?” Orgullosamente me respondió, “¡compraría el que fuera hecho en los Estados Unidos!” Yo hice la observación, “pues su esposa no lo haría así”. El tuvo que reconocer, “efectivamente, ya hemos tenido esta charla”. Todos los presentes soltaron una sonora carcajada.

De hecho, muchos de nosotros compraríamos el producto más barato que cumpla nuestros requerimientos. Claro, nos pueden engañar de vez en cuando, pero esto cambiaría nuestra percepción de lo más barato, puesto que no cumplió con nuestros requerimientos. Sea como fuere, tenemos la tendencia de comprar el artículo más económico que cumpla con nuestros requerimientos. Es natural tratar de aprovechar al máximo el beneficio que recibimos a cambio de los ingresos que tenemos.

¿Qué sucede en el mercado cuando compramos los productos más baratos que cumplen con nuestros requerimientos? ¿Cuál es la consecuencia natural de nuestro comportamiento? Esto provoca una presión en los precios, una presión descendiente. Los fabricantes lo saben, así que se esfuerzan al máximo por ponernos el producto más barato frente a nuestros ojos y aún así tener utilidades. Así pues, con el tiempo, nuestros costos también deben bajar. Es un hecho pues, que los fabricantes desarrollarán nuevas ideas y mejores productos, y en el corto plazo pudieran cobrar un poco más por esta nueva característica. Pero con el tiempo, su competidor también desarrollará una característica comparable, aplicando nuevamente presión a los precios. Claro que el precio también está sujeto a la oferta y la demanda, y puede variar enormemente dependiendo de un sinfín de consideraciones. En el largo plazo no obstante, el precio, cuando se ajusta a la inflación, tiene una tendencia generalmente descendiente para la mayoría de los productos. El petróleo crudo y la tierra son dos excepciones notables, puesto que la oferta es relativamente fija y la demanda va a la alza con el crecimiento en la población y la economía.

Siendo así las cosas, en los negocios constantemente debemos trabajar para poner el producto más barato (para una serie dada de requerimientos) delante de las personas y seguir teniendo utilidad. Hace muchos años Wal-Mart reconoció este fenómeno y lo ha capitalizado con enorme éxito. Esto por supuesto significa que nuestros costos deben tener una tendencia continuamente hacia abajo. No obstante, se nos plantea aquí un dilema. En muchas organizaciones, el personal, de manera justificada, espera un aumento anual en su paga, particularmente al nivel de director ejecutivo (CEO) (pero ese es tema para otro día) y continuamente solicitan más beneficios y prestaciones, las cuales representan costos adicionales. Estas son tendencias naturales y muy propias.

Debemos preguntarnos con sentido crítico: ¿cómo podemos permitir eso y seguir teniendo utilidades en un mercado donde hay presiones continuas de precios y costos porque la mayoría de la gente compra un producto más barato que cumpla con lo que quiere? La respuesta es bastante simple: nuestra productividad debe mejorar año tras año, tras año. Por ejemplo, debemos implicar a nuestra fuerza laboral en mejorar la confiabilidad para llegar a ser lo más productivos como sea posible con nuestro personal y equipos.

Desafortunadamente, no se entiende bien este simple fenómeno. Los empleos son la consecuencia de ser competitivos en este mundo del capitalismo darwiniano. Nosotros, y me incluyo en esto, compramos el producto más barato que cumpla con nuestros requerimientos, pero al mismo tiempo nos lamentamos de que los empleos se vayan al extranjero. Y esto lo hacemos con la expectativa, o al menos la esperanza, de tener incrementos en la paga y prestaciones, a veces sin prestar consideración alguna a las inmensas mejoras en productividad que son necesarias para servir de soporte a la paga y las prestaciones, y seguir siendo competitivos. Si usted no es competitivo, no hay empleos. GM y Chrysler aprendieron esta lección de la peor manera. Esperar mayores salarios y prestaciones sin los enormes incrementos en la productividad únicamente disminuirá el potencial para empleos futuros. Nuevamente, cuando compramos lo más barato, se pone presión a los precios, y por lo tanto, en los costos, salarios y prestaciones. Debe alcanzarse un equilibrio adecuado y efectivo y la productividad debe incrementarse año tras año. Una de las preguntas que suelo hacer, especialmente a los sindicatos, es: “si los reglamentos en el trabajo lo vuelven a usted menos competitivo, ¿cuáles empleos está arriesgando?” Está arriesgando el suyo y el de todos los demás.

Para terminar, quiero afirmarles que no tengo la menor duda de que los norteamericanos pueden competir en este mundo del capitalismo darwiniano. Pero tienen que enfrentarse al desafío y mejorar la productividad. Un análisis de alto nivel indica que aún cuando el fabricante chino típico tiene una ventaja en costo de mano de obra de 10:1, cuando esto le suma los otros costos y riesgos en la cadena de suministros, los norteamericanos solamente necesitan ser un 20% más productivos. Esto se encuentra muy a nuestro alcance. Pero se nos debe inculcar que en el ambiente en el cual competimos debe visualizarse la importancia de las mejoras en productividad, año tras año, por la simple y sencilla razón de que cuando compramos cosas, compramos aquellos productos más baratos que cumplen con nuestros requerimientos. Los empleos son una consecuencia del ser competitivos.

_{Ron Moore es el socio administrativo de  The RM Group, Inc., in Knoxville, Tennessee. Es el autor de los libros, Making Common Sense Common Practice: Models for Manufacturing Excellence (Haciendo del sentido común la práctica común: Modelos para la excelencia en manufactura) y What Tool? When? A Management Guide for Selecting the Right Improvement Tools (¿Cuál herramienta? ¿Cuando? La guía gerencial para seleccionar las herramientas correctas para la mejora) ambos libros de MRO-Zone.com, y Our Transplant Journey: A Caregiver’s Story (Nuestra jornada del transplante: La historia del cuidador) que se consigue en la Amazon.com, así como más de 50 artículos en revistas especializadas.}