Las variables que marcaban la era industrial se transforman. De hecho, el modo de producción, la organización económica y social, las relaciones de poder, las pautas culturales y hasta las religiosas y científicas se han transformado radicalmente en las últimas décadas. En la nueva realidad coexisten supuestas contradicciones como son: un bajo costo con alta diferenciación en los productos; alta eficiencia con creatividad en la ejecución de los procesos; nivel de escala con volumen de producción y globalidad con la localidad de los mercados.

Ante éste nuevo escenario, las compañías han estado buscando la solución mágica entre esfuerzos aislados como son la calidad total downsizing, análisis de valor económico, outsourcing, benchmarking, reingeniería. Cada una es una herramienta gerencial poderosa de “como hacer” las cosas, pero con la excepción de outsourcing y reingeniería; éstas herramientas están diseñadas básicamente para hacer diferente lo que ya se ha hecho.

Si queremos sobrevivir en éste nuevo mundo, las compañías deben transformar totalmente las asunciones sobre las cuales el sistema de gerenciar en la actualidad está basado para lograr superar éstas “contradicciones”. Estas asunciones conforman el comportamiento de la organización, dictan las decisiones de lo que se debe hacer y lo que no se debe hacer y definen lo que se considera importante para lograr alcanzar las metas.

Una herramienta de transformación es hacer una reingeniería al negocio, que significa cambiar radicalmente la forma como la organización piensa y opera. Mas específicamente involucra cambios en los procesos (1), en la estructura organizacional, los sistemas de información, el estilo y comportamiento gerencial, las relaciones entre los dueños, clientes, suplidores y socios externos.

La reingeniería del negocio enfatiza en los cambios radicales de cómo hacemos las cosas para lograr saltos cuánticos en el rendimiento global de la compañía en cuanto al tiempo del ciclo (diseño, fabricación y entrega), el costo (eliminación del desperdicio, reducción del inventario y flexibilidad del proceso), la calidad (adecuación al uso, cumplimiento con las especificaciones del usuario, satisfacción de la necesidad del cliente, conformidad con los requerimientos) y el servicio (compromiso con el cliente, servicio integral y soporte en el tiempo a los productos).

La reingeniería no trata de hacer cambios en el negocio para lograr mejoras modestas, es decir, mejorar el desempeño de la compañía en un 10%, 15% ò 20%; se aplica cuando necesitamos dar un salto o crear una discontinuidad en el rendimiento; por ejemplo reducir en un 80% el ciclo de tiempo o el costo de un bien o servicio.

La reingeniería se inicia con la documentación de lo que hacemos actualmente, para capturar los datos que, luego en el análisis, se detallan para determinar las características de los procesos en cuanto a sus productos y entradas, donde y quien ejecuta las actividades, su costo y duración, el valor que agregan las actividades para alcanzar las metas, las mediciones de rendimiento y de calidad, los problemas y las oportunidades que permiten mejorar los atributos del proceso (satisfacción del cliente, duración de las actividades, retrabajos, toma de decisiones, costo, etcétera). Esto nos permite entender las asunciones de qué se hace, cómo se hace y quién lo hace. Después, las oportunidades son jerarquizadas de acuerdo con los factores de riesgo tales como: la magnitud y el alcance de su implantación, experiencia en el uso de la tecnología y el grado de cambio en la organización.

El diseño del nuevo proceso se hace interactivamente partiendo de algo nuevo, retando las asunciones del “statu quo”, para establecer así una manera nueva y radical de hacer las cosas. A este proceso lo denominamos el proceso ideal.

Una vez que el proceso ideal se obtiene se establece el tiempo necesario para alcanzarlo, para lo cual se determinan los inhibidores y soluciones que permiten implantarlo, convirtiéndolo así en un proceso factible. En su diseño se especifican las nuevas actividades, los productos, las entradas, sus mediciones de rendimiento y calidad, la información de soporte, las habilidades requeridas por los ejecutores del nuevo proceso y los controles que lo regulan. Durante su desarrollo se determinan los principios sobre los cuales se basa el funcionamiento del nuevo proceso, así como las asunciones requeridas para que cada actividad ocurra, diseñando así el proceso básico o funcional donde se evalúan las relaciones entre proceso, su flujo sobre la organización, la descripción de los nuevos trabajos, para después hacer los ajustes necesarios a las actividades, los productos, las entradas, la información de soporte y las mediciones.

Seguidamente, se realiza el proceso detallado a través de la ejecución de proyectos en las áreas de información, tecnología de información, procedimientos y organización. El objetivo es establecer el detalle y la especificidad de cada elemento en el nuevo proceso diseñado con respecto al proceso actual. En el proyecto de información se especifica el contenido, formato y flujo de las entradas, los productos, la información de soporte, con sus mediciones para cada actividad, así como las habilidades y destrezas requeridas para ejecutarlas. El de procedimiento desarrolla los procesos administrativos, donde incluye las tareas a ser ejecutadas, la autoridad delegada para la toma de decisiones y los recursos utilizados. El de organización establece la alineación entre la toma de decisiones y los recursos utilizados. Así mismo establece la alineación entre la estructura organizacional y el nuevo sistema de gerencia a través de la definición de los nuevos puestos de trabajo, roles y responsabilidades. Y el de tecnología de información ejecuta las aplicaciones que adaptarán la infraestructura de informática a las necesidades de soporte de los nuevos procesos.

Cuando se desarrolla el proceso detallado se plantea la estrategia a seguir en cuanto a la forma de implantar el nuevo proceso; siendo los mecanismos más viables la secuencial en cascada y la masiva. Es una decisión que toma la gerencia de acuerdo con el riesgo a asumir, asociado con el análisis de costo/beneficio. La secuencial desarrolla las nuevas competencias en un área piloto para luego desplegarla al resto de la organización. Su mayor debilidad es el tiempo requerido para su total implantación y, como tal, genera ansiedad y factores en contra del cambio que pueden ahogar el éxito del nuevo proceso. La masiva genera un sentido de éxito en las primeras de cambio introduciendo optimismo en la organización, siendo su mayor debilidad la gerencia simultánea de diferentes proyectos en cuanto al manejo de las dependencias entre los mismos.

Al momento de ejecutar el plan de implantación, las asunciones efectuadas en el proceso de rediseño impone un riguroso seguimiento a las acciones acordadas para lograr así que el nuevo proceso logre una buena implantación. Asimismo necesitamos educar sabiendo que no hay un único mensaje que influya a todos, éste debe ser personalizado. Tenemos que preguntarle a la gente que se siente al pertenecer a una compañía que mira al futuro. A menos que podamos demostrar que el entusiasmo al cambio y la innovación son reconocidos y recompensados a través de la organización, anexar ese compromiso a un cambio real es difícil.

Una de las premisas de los nuevos procesos es el “empowerment” o dar poder a la gente para hacer lo mejor, a la vez que retarla a buscar soluciones a través del trabajo en equipo. Para hacer esto se requiere que asuman un mayor compromiso compartiendo la visión y los valores de la organización.

Tenemos que transmitir el mensaje de que las cosas han cambiando, a través de acciones concretas. La habilidad de una compañía para renovarse depende del compromiso de la gerencia con algunas propuestas que le permiten elevar la organización a una nueva manera de hacer su negocio.

Las estructuras orientadas a procesos ofrecen hoy en día una excelente alternativa para diseñar organizaciones con orientación a resultados. Sin embargo, se requiere comprender que todo éste cambio que se planteó en la estructura de valores de las organizaciones, representa un cambio cultural que requiere ser gerenciado para minimizar el impacto que provoca, fundamentalmente en el recurso humano, en la información y en la tecnología.

La reingeniería debe ser vista holísticamente, será difícil y exigente pero hay que convertirla en un ejercicio divertido y saludable donde se descubran nuevas formas de cómo hacer mejor las cosas.

(1) Un proceso es el conjunto de actividades específicas ordenadas secuencialmente, medibles en el tiempo y espacio, con un inicio y una terminación, con entradas y productos claramente identificados que satisfagan los requerimientos de un cliente. Un proceso es independiente de la estructura organizacional y provee beneficios al negocio.

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