El recorrido de la confiabilidad en Bristol-Myers Squibb Company (BMS) no es diferente al de muchas otras compañías. Hemos visto grandes éxitos, oportunidades perdidas, hemos apoyado esfuerzos de confiabilidad y nos hemos enfocado en distintas iniciativas. Al igual que otros, nuestro trayecto continúa como siempre ha sido… o no. Se está desarrollando una atmósfera cambiante. Un cambio de paradigma, si se quiere. La culminación de muchos cambios pequeños que juntos crean algo especial. Nuestra comunidad global de profesionales en confiabilidad, un grupo de personas muy talentosas y especiales, estuvieron listos cuando se presentó la oportunidad. Listos para dar el siguiente paso en nuestro trayecto hacia la excelencia. Listos para colaborar en nuestra dirección como comunidad. Listos para transformarse de profesionales en confiabilidad a líderes en confiabilidad. Listos para dar un beneficio suficiente a sus compañeros de trabajo, accionistas, al ambiente, a nuestra comunidad y a los pacientes a los que servimos.

En octubre de 2014, BMS adoptó los Elementos Uptimes como marco de trabajo para la gestión de activos. En nuestra primera conferencia global de Excelencia en Confiabilidad, más de 50 empleados y socios de servicio se reunieron para aprender, conocerse y definir nuestra dirección. Fue allí que muchos oyeron por primera vez sobre los Elementos Uptime. El primer día de la conferencia se ofreció una introducción a los Elementos Uptime, junto con el anuncio de que este sería nuestro marco de trabajo de aquí en adelante. La semana avanzó con visitas a negocios locales, así como sesiones dirigidas tanto por empleados internos como por proveedores de servicios sobre temas de aprendizaje específicos. Pero fue en el cuarto día cuando las cosas cambiaron. Teníamos programado discutir nuestro camino hacia una comunidad global. ¿Cuál sería nuestra dirección en el futuro? ¿En qué deberíamos enfocarnos? ¿Cómo pretendemos agregar valor a la compañía? Todas preguntas difíciles, particularmente cuando se involucran diversas locaciones, países, idiomas y culturas.

¿Cómo facilitar una discusión de este tipo y asegurar que el equipo termine sintiéndose inspirado por el futuro, sabiendo la dirección y con un sentido de propiedad? No es una tarea fácil, pero es ciertamente esencial. Así que cuando el grupo de 50 se reunió inicialmente, estábamos un poco nerviosos. Nadie conocía la agenda de la discusión o cómo sería abordada, excepto George Williams, Director Asociado y Líder de Excelencia en Confiabilidad de BMS. Estábamos a punto de embarcarnos en un recorrido de cuatro horas para establecer el futuro sin nada más que la certeza de que cuando un excelente grupo de personas dedicadas se reúne y se siente empoderado para determinar su propio camino, cosas excelentes ocurrirán.

El grupo fue dividido al azar en cuatro grupos de trabajo. A cada grupo se le dieron marcadores, notas adhesivas, bolígrafos, tijeras y el afiche de los Elementos Uptime antes de irse a un salón privado. Luego se les hizo una simple pregunta: “Si usted quisiera asegurar que a partir de hoy la confiabilidad quedara insertada en nuestra cultura e, independientemente de la rotación de liderazgo y empleados, BMS siempre gestione sus activos de forma eficiente, cuáles Elementos Uptime, en orden de prioridad, deberían ser implementados?”.

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A los grupos se les dieron dos horas y libertad creativa total para desarrollar su prioridad de elementos con cualquier método que desearan. Junto a George, estuvo presente Terrence O’Hanlon, Director Ejecutivo de Reliabilityweb.com y editor de la revista Uptime, para presenciar el ejercicio y dar orientación sobre los Elementos Uptime como marco de trabajo holístico para la confiabilidad. Al comenzar el ejercicio, los grupos empezaron a tomar forma. Emergieron líderes, se desarrollaron estrategias y los afiches fueron mutilados. El grupo 1 se sentó alrededor de una mesa y emprendió un largo debate sobre cada elemento, su importancia y cómo se relacionaba con otros elementos en el esquema de trabajo. El grupo 2 repartió notas adhesivas para utilizar en una metodología de votación en la que a cada miembro se le dieron tres votos con prioridad uno, dos y tres para pegarlos sobre el afiche y ser contabilizados. El grupo 3 recortó cada elemento del afiche y comenzó a reordenarlos sobre la mesa, eliminando elementos que les parecían menos esenciales a partir de la pregunta propuesta. El grupo 4 comenzó a escribir en rotafolios, discutiendo abiertamente y debatiendo las prioridades.

Sorprendentemente, cada equipo tuvo una evolución similar durante el ejercicio. La primera media hora fue sumamente activa mientras los grupos invertían el tiempo en entender el marco de trabajo en su totalidad. Luego siguieron preguntas para entender mejor la tarea asignada. Los grupos interrogaron a los facilitadores para entender mejor lo que se esperaba y asimilar el verdadero significado de la pregunta. ¿Cómo insertamos una cultura en la que las prácticas adecuadas de gestión de activos sean simplemente nuestra forma de operar? Independiente de la rotación de personal, independiente de los cambios de liderazgo, independiente de los cambios en el negocio.

Cuando comenzó el ejercicio, cada persona entró al salón del equipo con nociones preconcebidas sobre cuáles elementos eran importantes para su propia locación. ¿Cuáles eran necesarios, cuáles ya estaban instaurados y cuáles necesitaban entender mejor para apreciarlos realmente? Las discusiones iniciales se enfocaron en tratar de convencer a los otros miembros de la importancia de los elementos que eran importantes localmente. Al irse aclarando la tarea, los grupos comenzaron a evolucionar. Los grupos pasaron de ser individuos de locaciones independientes a verdaderos equipos. El proceso de pensamiento de ‘qué necesita mi locación’, pasó a ser ‘qué necesita BMS’. Esto produjo un cambio desde elementos relacionados con tareas, tales como el análisis de vibración, hacia elementos más enfocados en la cultura, tales como el auspicio ejecutivo. Un cambio desde la mejora de la confiabilidad hacia la sostenibilidad de la confiabilidad.

Los equipos comenzaron a repetir el proceso. Votaron de nuevo, comenzaron a tomar forma discusiones de diálogo abierto y esfuerzos focalizados. La siguiente hora estuvo marcada por un progreso frenético. Los facilitadores iban de un grupo a otro y quedaron sorprendidos por la progresión que estaba teniendo lugar. Todo estaba cobrando forma para cada equipo pero, ¿qué ocurriría cuando los equipos presentaran sus resultados? ¿Llevaría esto a un debate adicional? Estábamos ansiosos de ver los resultados y conocer las conclusiones.

Las siguientes dos horas se emplearon en presentaciones, discusiones y análisis profundo. Cuando los grupos estuvieron todos juntos y el primer equipo se preparaba para presentar sus prioridades, se podía sentir en el salón la emoción de la anticipación. ¿Resultaría valioso el ejercicio? ¿Sabríamos nuestra dirección o simplemente estaríamos de vuelta en el inicio con una dirección imprecisa? El equipo 1 pasó al frente del salón y comenzó a presentar su estrategia, ofreciendo una explicación de por qué los elementos escogidos fueron seleccionados, cómo se relacionaban unos con otros y cómo asegurarían la sostenibilidad de la confiabilidad. Cada equipo subsecuente ofreció explicaciones similares, detallando los elementos seleccionados, dando justificación a su selección y presentando argumentos de cómo los seleccionados encajaban unos con otros. Un equipo incluso creó una presentación con diapositivas. Para sorpresa de todos, había similitudes increíbles en el contenido y las conclusiones de las presentaciones. Cada equipo presentó sus prioridades y habló acerca de cultura, liderazgo y personas; y no puso mucho énfasis en los elementos más técnicos.

Después de que los cuatro equipos hicieran su presentación, comenzamos el ejercicio de priorizar los elementos a partir de aquellos seleccionados por varios equipos y qué nivel de prioridad recibieron. Sorprendentemente, había muy poca variación entre los equipos. Piénselo; cuatro equipos de más o menos 12 personas de diversas locaciones, países y contextos llegaron a resultados dramáticamente similares. No sólo similares, sino casi idénticos.

Al concluir el ejercicio, decidimos que debíamos incluir los elementos en los que la comunidad global había trabajado recientemente o estaba trabajando actualmente. Tomó poco tiempo reunir los elementos priorizados por los equipos e incorporar los elementos ya activos y luego… allí estaba. Nuestro futuro en toda su gloria. Una visión de prioridades para fortalecer nuestro ya exitoso recorrido hacia la confiabilidad; desarrollada por todos nosotros. Un marco de trabajo para insertar una cultura de excelencia en confiabilidad y asegurar la sostenibilidad de la confiabilidad a largo plazo. Al concluir el evento, el equipo estaba vigorizado y lleno de energía para comenzar a trabajar en nuestra nueva dirección.

La priorización exacta desarrollada por el equipo se muestra en la Figura 1. Considerando el amplio y diverso grupo que participó en este ejercicio y las inesperadas similitudes en su priorización de elementos, es imperioso preguntarse si existe una estrategia lineal para un camino exitoso hacia la sostenibilidad. Quizá revisitemos esto en algunos años para determinar si nuestra estrategia redunda en sostenibilidad.

Por ahora, le animamos a hacer lo mismo. Sin importar la dirección resultante del ejercicio, usted y los miembros de su equipo desarrollarán una sensación de propiedad. Más aun, los equipos darán confirmación a la dirección al seleccionar los mismos elementos, aunque no sea con la precisión que tuvimos nosotros. Este evento demostró ser un gran éxito, aun comenzando apenas con una visión y mucha fe. Lidere haciéndose a un lado y dejando que el equipo auto-motivado cree el futuro.

En nuestras entregas futuras abordaremos cómo este ejercicio se trasladó a las locaciones, cómo los esfuerzos del equipo central se alinearon con nuestra estrategia, cómo obtuvimos 100 líderes certificados en confiabilidad (CRLs) y cómo gestionar todos estos esfuerzos.

Acerca de los autores: George Williams, CRL, CMRP, es Director Asociado, Gerente de Activos, Servicios Globales en Bristol-Myers Squibb Company (BMS). George tiene un máster en Ingeniería de Confiabilidad de la Universidad Monash y ha trabajado en BMS por 15 años. Comenzó su carrera en BMS como técnico de mantenimiento y ha ejercido varios cargos de creciente responsabilidad.

Robert Bishop, CRL, CMRP, es Ingeniero de Mantenimiento en Bristol-Myers Squibb Company (BMS) en Syracuse, NY. Rob tiene una licenciatura en Ingeniería Mecánica de la Universidad de Rochester y un máster en Bioingeniería de la Universidad de Syracuse. Rob ha trabajado en BMS por más de nueve años en varios cargos de soporte de equipos. Es un early adopter y le encanta mejorar los sistemas y la cultura.

George Williams y Robert Bishop

George Williams, CRL, CMRP, es Director Asociado, Gerente de Activos, Servicios Globales en Bristol-Myers Squibb Company (BMS). George tiene un máster en Ingeniería de Confiabilidad de la Universidad Monash y ha trabajado en BMS por 15 años. Comenzó su carrera en BMS como técnico de mantenimiento y ha ejercido varios cargos de creciente responsabilidad.

www.bms.com

Robert Bishop, CRL, CMRP,es Ingeniero de Mantenimiento en Bristol-Myers Squibb Company (BMS) en Syracuse, NY. Rob tiene una licenciatura en Ingeniería Mecánica de la Universidad de Rochester y un máster en Bioingeniería de la Universidad de Syracuse. Rob ha trabajado en BMS por más de nueve años en varios cargos de soporte de equipos. Es un early adopter y le encanta mejorar los sistemas y la cultura.

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