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Un Viaje para Moldear la Excelencia en Confiabilidad en Bristol-Myers Squibb - Parte 2

Dejamos nuestra conferencia con un sentido de urgencia y unidad inspirado por cómo se veía nuestro camino en común y la oportunidad por delante. Como cualquier otro momento increíblemente inspirador y motivador dentro de una organización, este nos dejó cuestionando luego cómo continuar con el impulso ganado. ¿Cómo mantenemos esto en movimiento sin perder impulso y, más importante aún, cómo llevamos este nuevo marco de trabajo a nuestras sedes y lo incorporamos? Como líder, su papel es establecer una visión, proveer capacidad y, lo más importante, quitarse del medio. El equipo central iba a trabajar en los elementos priorizados por el equipo para desarrollar los elementos base que rigen centralmente, pero no hacerlo a un nivel que impidiera el progreso y la mejora continua en las plantas. Nuestro enfoque fue esperar. Esperar a que las sedes digirieran el marco de trabajo y que con suerte lo adoptaran.

Figura 1: Priorización de Elementos Uptime desarrollados en la Conferencia de Excelencia en Confiabilidad, Octubre 2014

Y así esperamos, sin saber si las sedes habían vuelto y simplemente decidieron que el marco de trabajo tenía poco valor o si iban a adoptarlo. ¿Por qué esperamos? Simple, estábamos intentando crear algo más grande, algo más que tareas, más que iniciativas, algo orgánico. Esperamos para asegurar que las plantas desarrollaran propiedad sobre el marco de trabajo, o no. Porque sólo con un sentido de propiedad podíamos crear una cultura de empoderamiento. Plantamos una semilla y estuvimos esperando a que brotara una organización culturalmente alineada desde su base y declarara su independencia como una comunidad unificada enfocada a la confiabilidad. Así que esperamos.

Crear algo más grande, algo más que tareas, más que iniciativas, algo orgánico

Y escuchamos. Durante nuestras reuniones quincenales donde discutimos iniciativas en marcha tanto en las sedes como centralmente, esperábamos escuchar progreso. Las distintas sedes están en un esquema rotativo para entregar a la comunidad global su progreso actual y cualquier beneficio obtenido, incluyendo detalles sobre la implementación, las luchas, las lecciones aprendidas y los pasos a seguir. Pasó semana tras semana, la anticipación de convirtió en ansiedad, y tal vez hasta en un poco de preocupación. Cambiar la dirección de nuestra estrategia implementando un nuevo marco de trabajo y hacerlo como está descrito en la Parte 1 de este artículo presenta algunos riesgos. Era hora de ver si el riesgo iba ofrecer recompensa o a causar confusión.

Figura 2: Pirámide de la estrategia de BMS Siracusa

Todavía esperando… esperando… entonces… la chispa, allí estaba. Después de cuatro meses de espera, en Marzo del 2015 una sede presentó sus iniciativas y las ligó a nuestros elementos priorizados desarrollados por la comunidad. Este sitio específicamente detalló cómo sus iniciativas se vinculaban con los elementos, demostrando con paneles de comunicación en toda la planta dónde estaban exhibidos los Elementos Uptime. Una chispa.

Eso es por lo general todo lo que se necesita para una revolución. Un adoptador de un ideal, no el conductor central, permitiéndole a otros ver más claramente el potencial que puede ofrecer el cambio y proveyendo la motivación para hacerlo. El mes siguiente, vimos un gran avance. Esta planta no sólo proporcionó su alineamiento con las prioridades globales, sino que hizo algo en lo que nunca siquiera pensamos – mostraron creatividad y propiedad sobre el marco de trabajo. Allí estaba, en la pantalla, una adaptación del marco de trabajo presentada gráficamente. Pero más que eso, era una articulación del camino de la planta yendo hacia delante de un elemento al siguiente cubriendo más de tres años. El plan estaba representado gráficamente como una pirámide y luego detallado a través de una línea de tiempo con un plan para cada elemento en el período de tres años. La estrategia, entera y completa, utiliza al marco de trabajo, es asumida localmente y es comunicada fácilmente.

Desde el momento en que comenzó, al equipo central le pareció que tomó una eternidad para ver esa adopción, sentido de propiedad y compromiso con el marco de trabajo, pero en realidad fue inmediato. Al hablar con recientemente con nuestras sedes en preparación para este artículo, nos encontramos con que todos los equipos volvieron a sus plantas después de nuestra conferencia mundial e inmediatamente comenzaron a trabajar en ejercicios similares. La mayoría de los sitios decidieron en la conferencia o en el viaje a casa que estaban en una misión para alinear sus esfuerzos con los elementos, descubrir oportunidades y construir una infraestructura de confiabilidad. Como dijo un individuo, “La primera vez que vi el marco de trabajo de los Elementos Uptime fue un abrir de ojos, como ponerle una cara a un nombre. Inmediatamente, empezamos a trabajar en un plan que hiciera de puente entre lo que estábamos haciendo en el sitio y el marco de trabajo de los Elementos Uptime. Era simple, se explicaba por sí mismo y era fácil de explicar a otros.”

Cada sitio pasó por su propio viaje separado pero independientemente similar. Algunos comenzaron desde cero, otros desde los altos directivos y de ahí hacia abajo, pero al final los pasos parecían alinearse de una manera orgánica. Todos tenían los mismos pasos en común: Revisar el marco de trabajo, iniciativas del sitio y áreas de oportunidad, y luego similar al equipo global, priorizar los elementos y alinearlos con su estrategia. Esto llevó algo de tiempo para coordinarlo, revisarlo, finalizarlo, desarrollar una estrategia funcional alrededor y crear comunicaciones para el equipo global. Mientras tanto el equipo central estaba sudando durante la espera.

En el transcurso de los meses siguientes, mucho era igual de una sede a otra. Cada sede encaró el uso de los Elementos Uptime con un toque único. Todos estábamos utilizando el mismo marco de trabajo para obtener propuestas alineadas, pero únicas, para articular nuestros esfuerzos. Cada sitio aprovechó los elementos de maneras similares, pero muy diferentes. La naturaleza orgánica de los elementos (sin intentar jugar con las palabras) permitió a las distintas plantas vincular objetivos individuales mientras se alineaban con los objetivos corporativos. Este alineamiento fue importante para la dirección general de confiabilidad y excelencia de la compañía.

Es crítico que el sistema que usted elija permita a todos aprovechar su estructura mientras tengan libertad creativa individual para desarrollar soluciones tras las que se puedan alinear. Los Elementos Uptime proveen un enfoque holístico a la confiabilidad que puede ser incorporado fácilmente dentro de sus objetivos existentes y facilita el desarrollo y el alineamiento de objetivos futuros. Mientras usted desarrolla su estrategia, es importante contar con estructura y dirección guiada, pero es igualmente importante cuando se trata con múltiples grupos el permitir la libertad creativa necesaria para infundir un sentido de propiedad.

Figura 3: Ejemplo de la estrategia de un sitio usando Elementos Uptime

La capacidad de tener completa libertad creativa mientras se está atado a un enfoque definido es algo que este marco de trabajo en particular facilita. Una planta empezó a etiquetar todos sus proyectos con un elemento correlacionado. Más de una sede creó nuevos elementos, tales como Em (Gestion de Energía), Ewu (Unidad de Trabajo de Energia) y Km (Gestión del Conocimiento). Esto nos demostró que las sedes habían tomado control de los elementos y habían dado pasos más allá de la comprensión básica. Sólo la excitación y la adopción verdadera de ideas resultarían en la expansión de este marco de trabajo. Algunos grupos hasta experimentaron con crear compuestos desde los elementos, por ejemplo. Si todas las condiciones no eran las ideales o estaban mínimamente presentes, esta expansión de elementos no hubiera ocurrido. El marco de trabajo provee una infraestructura, una base que hace posible el éxito, pero que también puede sostener el crecimiento vertical y horizontal donde una organización lo necesite. Mientras las sedes siguen propagando este conocimiento a más y más individuos las respuestas se pueden resumir de la mejor manera como, “Una poderosa herramienta con un gran impacto visual” y “Una manera fácil de explicar nuestra manera.”

Figura 4: Ejemplo de la estrategia de un sitio usando Elementos Uptime

Mientras discutimos esto en términos del uso del marco de trabajo, la clave de esta cultura es un enfoque unificado hacia las comunicaciones, una terminología común y una clara visión de adónde estamos yendo. El marco de trabajo en sí mismo no impulsa esto, pero puede facilitarlo. Lo que está impulsando este cambio es nuestra gente – un equipo dedicado a crear una cultura de confiabilidad, pero que usa un marco de trabajo para lograrlo.

Crear una cultura de confiabilidad ofrece la capacidad de tomar total ventaja del potencial de su equipo. Un líder de una sede, cuando se le preguntó sobre los beneficios observados, dijo: “El beneficio más significativo fue el compromiso de todo el equipo de mantenimiento.” ¿Puede imaginarse el poder de tener a todo el equipo comprometido? No sólo puede lograr resultados, sino que usted comienza a crear algo muy especial.

Una cultura orgánica ha surgido dentro de la compañía gracias a que las plantas utilizan un enfoque unificado para articular la estrategia. Es una cultura de apoyo, que nutre y se propaga como un incendio ya que los miembros de nuestros equipos se alimentan del aporte creativo y del éxito de los demás miembros. Hay un ambiente de completa cooperación a través de fronteras y sedes, uno de intercambio de conocimiento y no de auto-protección, y uno donde el aporte de cualquier lugar del mundo es bienvenido, respetado y discutido abiertamente en un esfuerzo por obtener el beneficio de la compañía entera.

¿Así que a qué está esperando? Cualquiera puede plantar esta semilla en su organización y crecerá con un poco de cuidado y nutrición. Afortunadamente para usted, hay una red enorme que puede ayudarle a encontrar esa nutrición. Cree conexiones dentro de esta increíble industria llena de profesionales que genuinamente buscan ayudarse entre sí. Tome ese primer paso, sea un líder, impulse el cambio, comparta el marco de trabajo de los Elementos Uptime dentro de su organización y espere a que ocurra una chispa.

Es una época emocionante en BMS en términos de confiabilidad. Para seguir fomentando esta cultura, hemos puesto algunos objetivos para la difusión de la comprensión de nuestro marco de trabajo. En la próxima entrega, miraremos al rol del esfuerzo del equipo central para alinearse con nuestra estrategia.

George Williams y Robert Bishop

George Williams, CRL, CMRP, es Director Asociado, Gerente de Activos, Servicios Globales en Bristol-Myers Squibb Company (BMS). George tiene un máster en Ingeniería de Confiabilidad de la Universidad Monash y ha trabajado en BMS por 15 años. Comenzó su carrera en BMS como técnico de mantenimiento y ha ejercido varios cargos de creciente responsabilidad.

www.bms.com

Robert Bishop, CRL, CMRP,es Ingeniero de Mantenimiento en Bristol-Myers Squibb Company (BMS) en Syracuse, NY. Rob tiene una licenciatura en Ingeniería Mecánica de la Universidad de Rochester y un máster en Bioingeniería de la Universidad de Syracuse. Rob ha trabajado en BMS por más de nueve años en varios cargos de soporte de equipos. Es un early adopter y le encanta mejorar los sistemas y la cultura.

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