El camino hacia un mejor rendimiento en la manufactura está lleno de esfuerzos de mejora bien intencionados que no están a la altura. En algunos casos, el avance inicial se desvanece debido a la falta de estructura y de incentivos. En otros, la mano de obra nunca adopta el cambio deseado, viéndolo como una directriz que viene desde arriba en lugar de verlo como una iniciativa que pueda verdaderamente ver como propia. Aunque los ejecutivos suelen reconocer las nuevas cuestiones que impiden la mejora, el desarrollo y ejecución de estrategias que realmente se hagan cargo de esos problemas han demostrado ser un desafío recurrente.

Los ejecutivos que persiguen mejoras duraderas deben hacer un inventario de sus activos, y luego diseñar e implementar una estrategia que refuerce constantemente el comportamiento de los individuos a lo largo de dimensiones elegidas. Al abordar estas áreas en tándem con un esfuerzo de desempeño y desarrollo (P & D), las empresas pueden asegurar que los esfuerzos de mejora del rendimiento proporcionan un valor inmediato y también resisten el paso del tiempo.

Identificar Activos y Necesidades

El primer paso fundamental para enlazar un mejor rendimiento a objetivos financieros es llevar a cabo un análisis del estado actual. La experiencia muestra que este método comprobado para aumentar las ganancias de la operación y el flujo de fondos generalmente produce un retorno de inversión del 400 por ciento. Un análisis del estado actual también da a los ejecutivos una línea de base a través de diferentes instalaciones, lo que los ayuda a establecer objetivos de desempeño y medir las mejoras.
Aún cuando el análisis no revele ninguna sorpresa - a menudo, los ejecutivos saben que tienen problemas, pero no puede encontrar la manera de solucionarlos - proporciona claridad y facilita el desarrollo de un plan de trabajo detallado hacia un mejor desempeño. Un análisis exhaustivo evalúa la base de una operación, así como las brechas que necesitan ser tratadas, utilizando dos componentes: el análisis táctico y el análisis P&D.
El análisis táctico se centra en las tareas y las tácticas de trabajo, tales como los procesos y los movimientos que tienen valor agregado y los que no tienen valor agregado. Examina cualquier proceso existente destinado a promover la eficiencia y el desempeño. El objetivo es dar a los ejecutivos un sentido de conocimiento de las capacidades de su organización, al responder tres preguntas:


1. ¿Han sido identificados los objetivos de desempeño?
2. ¿Saben los empleados lo que se supone que deben estar haciendo?
3. ¿Se mide el desempeño?

El análisis P&D evalúa las capacidades interpersonales y las tácticas organizativas de la gerencia. La primera categoría se refiere al éxito de la gerencia en definir y reforzar los comportamientos deseados de los empleados. La última examina la estructura y eficacia de las reuniones, los indicadores clave de desempeño (KPIs), sistemas de gestión visual y de resolución y escalado de problemas para reforzar el comportamiento deseado en los empleados. 

Los análisis tácticos y de P&D son complementarios y proporcionan a los ejecutivos vistas a fondo de la operación desde distintos ángulos. Para obtener una comprensión más profunda de dónde se encuentran las oportunidades, ambos elementos deben llevarse a cabo al mismo tiempo.

Desplegar un Plan Integrado Táctico y de P&D

Los hallazgos del análisis de estado actual ayudan a las compañías a desarrollar e implementar un plan integrado táctico y de P&D. Esto resuelve la gestión del cambio y las cuestiones operativas, promueve un comportamiento óptimo y permite el monitoreo y la evaluación del progreso. Las compañías deberían seguir un proceso paso a paso para incorporar y reforzar la importancia del comportamiento en el logro de un mejor desempeño.

1. Determinar los objetivos estratégicos de la organización. ¿Está la compañía persiguiendo la transformación, buscando mejorar los márgenes en un negocio de productos básicos, o en busca de diferenciarse utilizando la opción de menor costo total de propiedad? Las organizaciones bien administradas ya habrían pensado mucho en estas preguntas, pero los expertos de terceras partes a menudo pueden hacer preguntas minuciosas para aclarar más los objetivos.

2. Diseñar una intervención de ingeniería que ofrezca un método claro para alcanzar los objetivos estratégicos. Usualmente, esta intervención sería un proceso de ingeniería industrial diseñado para mejorar la producción a la vez que contiene o reduce los costos. También podrían ser considerados el análisis de valor/ingeniería del valor (VA/VE) o la ingeniería mecánica. Como parte de este paso, la organización debe identificar a propietarios de los procesos locales.

3. Identificar los conjuntos críticos de comportamientos que los propietarios deben exhibir. Este paso produce un documento de roles y responsabilidades para todos los niveles de gerencia directamente involucrados en la ejecución del proceso. También es importante evitar hacer a las personas responsables de resultados que no controlan, lo que puede conducir al estrés, resentimiento y a una resistencia pasiva al cambio.

4. Destilar los roles y responsabilidades a conductas sencillas, observables y comunicarlas claramente a los empleados. Este marco de trabajo define para los empleados cómo van a ser monitoreados y directamente vincula los incentivos y las consecuencias con el desempeño, como se refleja en el feedback día a día y en las revisiones periódicas de desempeño.

5. Monitorear el desempeño de los empleados regularmente. Por medio del uso de una simple lista de verificación, los gerentes pueden monitorear a los empleados para ver si el comportamiento deseado fue de hecho observado. Inicialmente, se alerta a los empleados cuando se los está revisando. En esencia, la auditoría es una "prueba a libro abierto" para ayudar a los empleados a recibir una "A", un enfoque que promueve los comportamientos deseados. Después del estudio piloto de la auditoría, los resultados deberían ser verificados contra KPIs y ser ajustados acorde.

6. Promover los comportamientos deseados. Para inculcar una cultura de mejora continua, las auditorías deberían ocurrir con una frecuencia reducida y sin previa notificación. Los resultados deberían ser incorporados dentro de las evaluaciones de recursos humanos, permitiendo la evaluación y el desarrollo basados en hechos y actuando como un disparador de feedback y asesoría.

Una vez que las compañías han completado estos pasos, deberían tomar varias medidas para sostener sus ganancias fruto del esfuerzo. Los gerentes deberían programar reuniones cuidadosamente estructuradas para fomentar el intercambio de ideas de todos los miembros al dirigir las discusiones hacia el análisis de causa raíz y al desarrollar soluciones eficaces para los problemas identificados. Una organización con desempeño superior también introducirá un sentido de propiedad en su cultura. Una vez que se implementa el mejor sistema, el mismo debe quedar insertado en la cultura de equipo como "la manera como hacemos las cosas por aquí". Este objetivo se logra a través del refuerzo cuidadoso y exhaustivo. Mientras más familiarizados estén los empleados con el proceso, más frecuentes van a ser la medición y el feedback, de trimestral a mensual y de allí todo el camino hasta los flujos de datos en tiempo real. El enfoque, que es muy fácil y no necesita entrenamiento especial, es: los comportamientos simples y observables son registrados y las puntuaciones bajas dan lugar a una crítica constructiva, mientras que las puntuaciones altas pueden avisar a la sección de entrenamiento para desarrollar a ese empleado como un mentor o un líder. Del mismo modo, las auditorías van a descubrir áreas en las cuales la mayoría de la población se beneficiaría del entrenamiento adicional, que puede ser muy bien focalizado y por lo tanto muy efectivo en costo en comparación con las ofertas de formación de gestión más generales.
Además, las compañías deberían adoptar la experimentación objetiva, científica. Los sistemas adecuados son aquellos que impulsan los KPIs. A medida que evolucionan las necesidades de los negocios, el sistema correcto de hoy puede ser una carga mañana – la historia de los negocios abunda con ejemplos de este tipo. Un sistema para mejorar sistemas puede proporcionar una salvaguarda potencial y enfatizar ciertas medidas duraderas, tales como las eficiencias de la mano de obra y la reducción de la cantidad de elementos de trabajo o inventario en proceso (WIP).
Aunque los ejecutivos pueden verse tentados a confiar únicamente en los puntos de referencia de la industria para guiar las mejoras en el desempeño, serían sabio evitar hacer esto. Después de todo, no hay dos compañías que sean iguales y dentro de una compañía, no hay dos plantas que sean iguales. Por medio de la búsqueda de un esfuerzo integral de gestión del cambio que identifique los activos y luego se centre en el componente conductual, los ejecutivos estarán bien posicionados para alcanzar mejoras sostenidas en el desempeño.

Stephen Francis

Stephen Francis is a founding member of Argo, Inc.’s “Performance & Development” practice, where he co-created the “Argo Integrated Management System” (AIMS). He develops and implements tools that drive deep and rapid culture change for Argo’s heavy industry clients.

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