Uptime® Magazine
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¿Por qué las organizaciones desperdician dinero al no investigar las fallas que les cuestan dinero? Uno se atrevería a decir que todas las empresas manufactureras tienen fallas cada año que reducen sus ingresos. La pregunta predominante sería, ¿qué hacen las organizaciones cuando ocurre una falla? A partir de ésta se generan otras preguntas: ¿simplemente arreglan el equipo, lo ponen a funcionar y vuelve a trabajar en lo que hacía al momento de fallar?; ¿detienen lo que se está haciendo, diligentemente tratan de entender por qué se produjo la falla y toman medidas apropiadas para evitar la recurrencia?; ¿la cultura de su planta busca entender por qué algo falló o es una cultura en la que se necesita volver a funcionar lo más rápido posible?; ¿qué pasa con el equipo comercial y la gerencia externa a su planta?; ¿se percibe presión y falta de comprensión que han llevado a su organización a una situación en la que las fallas no se entienden por completo?
El ingeniero y consultor gerencial Joseph M. Juran dijo: “Si no lo mide, no lo gestiona”. Es una afirmación bastante precisa. Pero uno podría preguntarse: “Si se mide, ¿ayuda a gestionarlo?”. La experiencia muestra, con demasiada frecuencia y muchas razones, que no es así. Algunas de estas razones incluyen: tener demasiados indicadores que conducen a la complejidad y confusión sobre lo que es importante; falta de concentración; medir las cosas equivocadas; no medir cosas que son realmente importantes para el negocio; tener medidas que están en conflicto dentro de los límites operativos; no mostrar los indicadores de manera prominente o, si se muestran, no mantenerlos actualizados lo que resulta en que los empleados las consideran poco importante (ya que si no se mantienen los registros actualizados, ¿qué tan importantes podrían ser?).
En la primera parte de este artículo (en la edición en inglés diciembre/enero de 2017), hablamos acerca de cómo los buenos gerentes siempre deben tratar de mantener motivadas a sus organizaciones, desde los niveles superiores hasta los inferiores en ambas direcciones. Para poder hacer esto, los buenos gerentes deben encontrar maneras de alterar constantemente el pensamiento de “dejar las cosas como están” y el comportamiento complaciente de los miembros de la organización.
En menos de 10 años, el uso de las cámaras digitales remplazó casi por completo a las cámaras de rollo que llevaban en el mercado más de 100 años. En un periodo de tiempo aún más corto, a su vez, los teléfonos inteligentes (smartphones) han mandado a las cámaras digitales al mismo lugar que su prima, las cámaras de rollo.
La confiabilidad dirigida por el operador (ODR, por sus siglas en inglés) es un proceso que involucra a los operadores en el mantenimiento y la confiabilidad de sus equipos. La ODR selecciona tareas que antes eran realizadas por los técnicos de mantenimiento y se las reasigna a los operadores. Sin embargo, la ODR sólo es efectiva cuando los operadores están concentrados en tareas específicas. Los operadores deben ser capacitados e instruidos correctamente en el desarrollo de cada tarea. ¹
Determinar la estrategia de mantenimiento correcta para los activos de una empresa puede ser una tarea desalentadora. Existe una fina línea entre la rentabilidad y la confiabilidad por lo que, muchas veces, la estrategia de una empresa normalmente favorece una o la otra. Cuando hay una inclinación marcada para que los equipos funcionen más allá de su capacidad y para lo que han sido diseñados, puede darse como resultado intervenciones no planificadas frecuentes con costos asociados de mano de obra, materiales y pérdida de producción. Tomando como ejemplo las oscilaciones de un péndulo, cuando el arco se aleja demasiado hacia el mantenimiento de los activos, la disponibilidad de estos activos puede verse gravemente obstaculizada y puede impactar en la rentabilidad. Es importante encontrar ese “punto óptimo” entre estos dos enfoques para garantizar que haya una cantidad adecuada de mantenimiento que al mismo tiempo impulse la rentabilidad. La pregunta es cómo encontrarlo.
En el artículo en inglés “An Asset Manager’s Guide to Building a Meaningful Company Vision” publicado en Uptime® Magazine en su ejemplar octubre/noviembre de 2016 (que en español sería “Guía del Gestor de Activos para crear una visión empresarial significativa”) se explica por qué es esencial tener una visión empresarial a nivel departamental con el fin de conseguir la colaboración y crear entusiasmo entre los gerentes de departamento. Además, este artículo explica por qué es crucial para el gestor de activos empresariales guiar a los gerentes de departamento a entender cómo ellos pueden transformar su visión departamental a una visión de alto nivel con un orden de magnitud catalizador de cambio. En otras palabras, la visión empresarial es buena únicamente si puede ser vendida con éxito al equipo de nivel ejecutivo de su organización.
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