En el ambiente de demanda siempre creciente en el que vivimos hoy y en el que se espera la entrega de resultados excepcionales, pero con recursos limitados, los líderes están poniendo un énfasis mayor en la medición del desempeño. La medición del desempeño se define como el proceso de analizar información por parte de una organización para determinar su progreso hacia un resultado deseado.
El ingeniero y consultor gerencial Joseph M. Juran dijo: “Si no lo mide, no lo gestiona”. Es una afirmación bastante precisa. Pero uno podría preguntarse: “Si se mide, ¿ayuda a gestionarlo?”. La experiencia muestra, con demasiada frecuencia y muchas razones, que no es así. Algunas de estas razones incluyen: tener demasiados indicadores que conducen a la complejidad y confusión sobre lo que es importante; falta de concentración; medir las cosas equivocadas; no medir cosas que son realmente importantes para el negocio; tener medidas que están en conflicto dentro de los límites operativos; no mostrar los indicadores de manera prominente o, si se muestran, no mantenerlos actualizados lo que resulta en que los empleados las consideran poco importante (ya que si no se mantienen los registros actualizados, ¿qué tan importantes podrían ser?).
En el artículo en inglés “An Asset Manager’s Guide to Building a Meaningful Company Vision” publicado en Uptime® Magazine en su ejemplar octubre/noviembre de 2016 (que en español sería “Guía del Gestor de Activos para crear una visión empresarial significativa”) se explica por qué es esencial tener una visión empresarial a nivel departamental con el fin de conseguir la colaboración y crear entusiasmo entre los gerentes de departamento. Además, este artículo explica por qué es crucial para el gestor de activos empresariales guiar a los gerentes de departamento a entender cómo ellos pueden transformar su visión departamental a una visión de alto nivel con un orden de magnitud catalizador de cambio. En otras palabras, la visión empresarial es buena únicamente si puede ser vendida con éxito al equipo de nivel ejecutivo de su organización.
PMM Consulting, Training & Reseach es una organización internacional creada por un grupo de expertos profesionales de la industria e investigadores universitarios, dedicada a ofrecer servicios de consultoría y formación especializada de alta calidad, en las áreas de Asset Management, Project Management, Facility Management, Shutdown & Overhaul, Reliability Management & Operational Excellence.
No es fácil tratar de convencer a la gente de que use una estrategia mucho más amplia para lograr objetivos de confiabilidad y excelencia operativa. Los gerentes necesitan enfocarse menos en el mantenimiento y más en operaciones, diseño y adquisición. Eliminar los defectos en estas áreas resultará naturalmente en menos fallas, menor costo, mayor producción y, con poca sorpresa, una organización del mantenimiento mucho más eficiente y efectiva. Si usted se enfoca principalmente en el mantenimiento, sólo hará de forma más eficiente un trabajo que ya de por sí no debería estar haciendo. Pero si se enfoca en otras áreas, trabajando como un equipo alineado con un propósito común a la vez que le da un nivel apropiado de atención al mantenimiento, tendrá entonces mucho más éxito al tener una planta confiable. Este artículo pretende convencer a la gente de aplicar esta estrategia amplia al desvirtuar ciertos mitos.
La revista Uptime se reunió con Joyce Orsini, Profesora de la Universidad Fordham y experta en Deming. Ella es la autora de The Essential Deming: Leadership Principles from the Father of Quality, M Edward Deming. La profesora Orsini es la Oradora Principal en la Conferencia de CONFIABILIDAD, 14 de Abril en Las Vegas, Nevada.
Esta entrega muestra cómo la compañía Bristol – Myers Squibb (BMS) alineó sus esfuerzos centrales con la estrategia de confiabilidad. Es la continuación de la serie de la Parte 1 en el número de Diciembre/Enero del 2016 de Uptime que describe la implementación inicial de los Elementos Uptime en BMS y de la Parte 2 en el número de Uptime de Febrero/Marzo del 2016 que demuestra cómo las plantas comenzaron a adoptar y utilizar los Elementos Uptime como herramienta de comunicación para establecer la estrategia y alinear los esfuerzos en confiabilidad con sus objetivos específicos de la planta. Este enfoque aparentemente laxo ayudó a crear una cultura orgánica con un sentido de propiedad para las plantas y aun así manteniendo un enfoque consistente a nivel global.
La mayoría de la gente está al corriente de que el Estado de Arizona ha crecido considerablemente durante las últimas décadas. De hecho, de acuerdo con el Departamento de Censos de EEUU, la población del estado creció un 40 por ciento desde 1990 al 2000, superado sólo por Nevada. Phoenix, la ciudad más grande del estado, se coloca hoy como la sexta ciudad más grande de la nación y está lista para ser la quinta pronto. Curiosamente, las cinco ciudades que le ganan a Phoenix en población residen sobre grandes cuerpos de agua a lo largo de la Costa Este, Costa Oeste, Costa del Golfo y Grandes Lagos; cada una con un río, puerto y flota de navíos. Contraste eso con el área metropolitana de Phoenix con 4,4 millones de personas viviendo en una comunidad en el desierto con un promedio anual de lluvia de menos de ocho pulgadas. ¿Alguna vez se pregunta cómo es eso siquiera posible?
Su marca es cómo las personas piensan en usted. Tom Peters dice que "una marca es una marca de confianza, es una abreviatura, es un dispositivo que clasifica". Piense en las marcas bien conocidas
Garantice una operación segura, confiable y conforme. Bentley ofrece una plataforma empresarial para gestionar activos a lo largo del ciclo de vida garantizando la disponibilidad operativa y la sostenibilidad.
La parte 1, publicada en el número de Diciembre/Enero 2016 de la Revista Uptime, abordó la implementación inicial de los Elementos Uptime en la Compañía Bristol-Myers Squibb, incluyendo un ejercicio en el cual nuestras plantas priorizaron los elementos para determinar nuestro camino como empresa de allí en adelante. A medida que completábamos nuestro ejercicio, las plantas se enfrentaron al reto de llevarse este marco de trabajo de vuelta para realizar ejercicios similares e integrar el marco de trabajo a sus estrategias locales. La parte 2 demuestra cómo la adopción de un marco de trabajo común se traduce a nivel de la planta y cómo el uso único de este marco de trabajo comienza a impulsar la cultura en BMS.
Ciertamente, cuando se trata de conflictos interpersonales, los empleados tienen la responsabilidad primaria para resolver los asuntos que se desarrollan con los colaboradores. Pero los líderes
El camino hacia un mejor rendimiento en la manufactura está lleno de esfuerzos de mejora bien intencionados que no están a la altura. En algunos casos, el avance inicial se desvanece debido a la falta de estructura y de incentivos. En otros, la mano de obra nunca adopta el cambio deseado, viéndolo como una directriz que viene desde arriba en lugar de verlo como una iniciativa que pueda verdaderamente ver como propia. Aunque los ejecutivos suelen reconocer las nuevas cuestiones que impiden la mejora, el desarrollo y ejecución de estrategias que realmente se hagan cargo de esos problemas han demostrado ser un desafío recurrente.
En el clima económico actual, sólo los negocios más fuertes tienen posibilidades de sobrevivir. Eso significa compañías que se desempeñen confiablemente con un nivel de costos saludable y, por lo tanto, sean capaces de crear una ventaja competitiva sobre quienes tienen un desempeño más débil. Esto también les permite mantener un margen positivo aún en un mercado deprimido, mientras otros caen en los números rojos.
El recorrido de la confiabilidad en Bristol-Myers Squibb Company (BMS) no es diferente al de muchas otras compañías. Hemos visto grandes éxitos, oportunidades perdidas, hemos apoyado esfuerzos de confiabilidad y nos hemos enfocado en distintas iniciativas. Al igual que otros, nuestro trayecto continúa como siempre ha sido… o no. Se está desarrollando una atmósfera cambiante. Un cambio de paradigma, si se quiere. La culminación de muchos cambios pequeños que juntos crean algo especial. Nuestra comunidad global de profesionales en confiabilidad, un grupo de personas muy talentosas y especiales, estuvieron listos cuando se presentó la oportunidad. Listos para dar el siguiente paso en nuestro trayecto hacia la excelencia. Listos para colaborar en nuestra dirección como comunidad. Listos para transformarse de profesionales en confiabilidad a líderes en confiabilidad. Listos para dar un beneficio suficiente a sus compañeros de trabajo, accionistas, al ambiente, a nuestra comunidad y a los pacientes a los que servimos.
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